Pocas dispositivos son tan conocidas en el mundo de la compañía
como el famoso análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un artefacto que, con frecuencia, se aplica incorrectamente. FODA, ¿qué, quién, cómo? Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos referir determinadas consideraciones preliminares. En primer lugar, un FODA no
puede ser hecho ?en el vacío?. El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. Entonces, debemos puntualizar que ?este que lo está haciendo? es un
alguien o ?unos alguienes?, un equipo, de una alguna compañía caracterizada por una táctica y una cultura, que asignan los recursos que estiman correctos a los mercados que estiman atractivos, con el soporte de una administración específica ( organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos). En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para
cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El ?cómo?, tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un análisis apreciado sólo si se estiman la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración. El FODA y la táctica Ahora concentrémonos en la táctica. ?Lo estratégico? comprende dos niveles: la táctica competitiva y la táctica de portafolio (de negocios). La táctica de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para
crear valor económico o patrimonial) determina en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos
entre esos negocios. La táctica competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que significa la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología de la Información, Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un algun mercado en fundamento a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la métrica del manejo de los recursos, generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para
crear valor patrimonial El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese artículo o servicio en los mercados, generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para
crear valor patrimonial. Entonces, el FODA se realiza para considerar la viabilidad actual y futura de una alguna táctica competitiva de un artículo o servicio propia de una compañía en propia (con una alguna cultura), en un algun mercado, en un algun momento y contra alguns competidores. Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en cláusulas de realizar un FODA. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades aparecen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la táctica competitiva de un artículo o servicio). Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son vuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este artículo o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es vuestra situación contra el enemigo. En este punto, son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la táctica competitiva de un modelo de note
book y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de pasajeros usuales que privilegian laborar en el aeroplano escribiendo informes para sus clientes o productos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además, requieren la note
book para realizar presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus estudiantes en la facultad. Debemos realizar este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, posiblemente descubriremos que mucha información
sobre los competidores no está disponible en vuestra empresa. Esto nos servirá para
encontrar todo lo que no conocemos y también para determinar si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la ética). Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla. Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán valorar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aquí estamos hablando de ?cantidad? de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la táctica y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la ?calidad?, que será evaluada en otras variables. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible
asignar a vuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de esfuerzo disponible y la articula de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero
gran o menor que vuestros competidores? Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no conocemos contar: Marca: Esto es la fuerza de vuestro posicionamiento de marca de artículo y de vuestra imagen institucional. ¿Cómo es vuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de vuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida
como una matriz relacional-emocional ?empujando? el éxito de este artículo contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Debemos
hacer esta evaluación sin distinción de roles, de áreas funcionales o de niveles decisorios. Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los diferentes stakeholders Tiempo: Aquí debemos valorar el impacto temporal de vuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia,
como por quedar rezagados. ¿Podemos anticiparnos a vuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no
cambiar una fracción de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras compañías en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que vuestros competidores? Tecnología: Esto es know-how. No son ?los fierros de hardware ni de fábrica?. Es lo que conocemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuación de vuestros resultados. A gran variación y dispersión, gran riesgo. Dada vuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de vuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la ?organización? es la ?separación?, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La ?organicidad?, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de ?somos uno?. En una compañía son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es ?libertad de acción?. Plasticidad, más que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto poseemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se designan ?PATs? (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas
como programas utilizando la metodología del Project Management Institute Oportunidades y amenazas El próximo cuadro nos permitirá
hacer un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de ?Muy Positivo?, ?Positivo?, ?Neutro?, ?Negativo? y ?Muy Negativo?. De Neutro hacia la derecha poseemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas. Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la táctica competitiva formulada,
como Oportunidades o
como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el dimensión actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presión de sustitutos: Son los competidores ?indirectos?. Los que compiten con otra fórmula de artículo o de servicio. En el ejemplo de la note
book para vuestro pasajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un
buen libro, una película o
dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para pasajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban los antes posible!). Barreras de salida: Si nos va mal con vuestra marca de notebooks, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente vuestra imagen? ¿Podremos abandonar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquí el análisis se vincula más con el ámbito que con la empresa. Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar ?de idéntico a idéntico?? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos
escoger a quién y cómo le compramos? Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene gran poder? ¿Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda vuestra marca y sólo vuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe
como mejores,
como diferentes, si tracciona por vuestra marca, tendremos un
buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es plenamente leal a otra marca, mejor alzar la bandera blanquísima y huir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las teorías y los mapas mentales que poseemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y ?todo lo demás?, ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad (?Muy Positivo?). Muy incompatibles es Amenaza (?Muy negativo?). Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la porción y calidad de recursos que invertimos en la note
book no es demasiado importante en proporción a vuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los artículos de vuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por vuestra participación en el mercado de las notebooks? Selección y priorización de las iniciativas En este punto, hemos completado vuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. Ahora, debemos empezar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de vuestro esfuerzo grupal. Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de recursos disponibles. Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la táctica competitiva. Estos listados son los siguientes: Las iniciativas que se determina implementar inmediatamente y que ya se convierten en programas a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Programas (Project Management Office). Las iniciativas que quedan descartadas. Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses. Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para
hacer un análisis FODA. No obstante, para eludir costosos errores, necesitamos analizar determinadas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa considerar más de un negocio, por ejemplo, en una compañía que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse artículo por artículo, modelo por modelo y mercado por mercado. Esto se debe a que los FODA nos facultan
encontrar iniciativas de innovación para todos estos negocios. Sin embargo, vuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos valorar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel aceptable de riesgo. Finalmente, debemos resaltar que existen distintas maneras de
hacer un FODA. Aquí hemos presentado un enfoque ?purista?. No obstante, en función de las necesidades del momento, cada compañía deberá determinar si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la exactitud (la visión analítica profunda). Una síntesis del análisis FODA Debe estar relacionado con la táctica competitiva de la compañía en cada mercado La táctica competitiva es impactada por la táctica de portafolio. Ésta, a su vez, es impactada por la táctica competitiva. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y admisible de exposición al riesgo. No consigue con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe
instalar un Sistema Integral de Innovación. El proceso debe ser grupal e interfuncional. El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Programas administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute. Las innovaciones surgidas pueden solicitar revisar las competencias y conductas observables de los diferentes roles funcionales. Es muy posible que se necesiten cambios importantes. En muchos casos, será indispensable laborar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. Al
hacer el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no conocemos y para determinar si deseamos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no finaliza nunca, que debe ser fracción de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader)
como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de re
conocer lo que no sabe.
Reviewed by ymoreno
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